피플웨어

제목: 피플웨어
저자: 톰 드마르코, 티모시 리스터 공저
페이지: 319p

예전부터 독서 리스트에 올려두고 '언젠가 읽어야지..' 라고 생각만 했던 책인데, 2020년 완독하는 첫번재 책이 되었다.

책에서 중심을 두고 말하는 것은 '사람'에 대한 이야기다. 프로젝트가 실패하는데에는 기술적인 문제도 있지만, 사회학적인 문제가 더 크다는 내용에 대해서 공감하는가? 이 책에서는 이런 내용에 대해서 설명을 하고 있다.

우리가 관찰한 프로젝트 중 대략 15%는 실패로 끝났다. (연인원 25명 이상의 경우는 25%)
우리가 연구한 망한 프로젝트 중 압도적인 대다수에는 실패 원인으로 꼽을 만한 기술적인 문제가 하나도 없었다.

우리 업무에서 주요 문제는 본질적으로 기술적인 문제가 아니라 사회학적인 문제다.
흔히 관리자들은 자신의 책무에서 사람과 관련이 높은 측면을 가장 뒷전으로 미룬다.

책을 읽기 전에 몰랐던 부분이라면, 책의 대상을 중간 관리자 정도의 사람을 대상으로 쓰여지지 않았나 생각이 든다. 아마 '올바른 관리자'의 역할에 대해서 이야기하는 부분이 많아서 그런 것 같다.

그래서 '4부-생산성이 높은 팀으로 양성하기' 부터 읽는 것도 하나의 방법이다. 앞 챕터들이 '관리자의 역할', '사무 공간', '채용' 등에 대해서 설명했다면 4장부터 어떻게 하면 좋은 팀으로 만들어 갈 수 있는지에 대해서 설명과 사례를 바탕으로 알려주고 있다.

(사실 나도 2장은 다 읽지 않았다)

'어떻게 하면 팀을 효율적으로 관리할 수 있을까?', '어떻게 하면 팀/팀원의 생산성을 올릴 수 있을까?', '우리팀은 좋은 팀일까?' 에 대한 고민을 하고 있다면 한번 구매해서 읽어보는 것을 추천한다.

책에서 소개하는 사례 중에서 재밌는 이야기가 하나 있었는데, 신규 인원을 채용하는 과정에서 기슬적으로는 너무 뛰어나지만 팀의 개그 코드를 함께해줄 수 없는 지원자에 대해서 팀원들이 고민하는 이야기다. 결과는 어떻게 되었을까? 아쉽게도 그 분을 채용하지 않기로 했다.
그 팀은 잘 단결된 팀이었고, 많은 특성, 특히 유머 감각을 공유하기 시작한 팀이었다. 아마 그들에게 있어서 채용의 최우선은 기술보다도 팀에 잘 어울릴 수 있는지 였을 것 같다. 나는 이 사례가 이 책이 말하려는 내용을 짧게 잘 표현하고 았다는 생각이 들었다.

"그 친구의 지식은 나무랄 데 없습니다. 하지만 그 친구가 입술 있는 닭이 웃기다는 사실을 이해할까요?"

마지막으로 이 책에서 내가 제일 공감했던 부분은 '34장. 변화를 일으키기' 와 '39장. 홀거 단스케' 챕터다.
34장은 내가 지금 팀에서 하고(또는 노력하고) 있는 것이었기 때문이고, 39장의 경우는 아래의 한 문장 때문이었다.

여러분이 아무리 노력해도 겨우 한 가지 정도만 성공하리라는 사실을 잘 안다. 더 애쓰면 노력만 분산하게 된다. 여러분이 일으킨 소동은 긍정적인 효과보다 혼란만 가중하고 상사와 동료들은 여러분을 불평 많은 투덜이라고 여기기 딱 좋다. 변화 하나면 충분하다. 조직 사회학에 실질적인 변화 하나만 일으켜도 대단한 업적이다.

'내가 팀원들에게 있어서 '불평 많은 투덜이'라고 생각되고 있을까?' 라는 생각이 많이 들었다. 나는 작년 4월에 지금 회사에 입사했고 1, 2달 정도 익숙해지는 기간을 거쳐서, 그 이후부터는 조금씩 변화를 시도했던 것 같다. 아마 변화의 노력을 시작할 때 즈음에 이 책을 읽었다면 위 생각에 잠겨서 포기했을 지도 모르겠다.

하지만 지금은 약 8개월의 시간이 흘렀고, 팀원들이 그렇게 생각하지는 않을 것이라는 믿음이 생겼다.

누구나에게나 변화에 대해서 거부감은 있다. 중요한 것은 거부감을 당연하게 생각하고, 꾸준히 진행하는게 필요한 것 같다.

변화에 대한 응답이 감정적인 이유가 여기에 있다. 오랫동안 익혀온 방식을 버리고 초보로 돌아간다는 사실이 답답하고 창피하다. 허둥대는 느낌을 좋아하는 사람은 없다. 옛날 방식이 더 좋다는 생각만 든다. 불행히도 이와 같은 혼돈은 반드시 거쳐야 하는 단계다. 피해갈 방법은 없다.

아래는 책의 내용을 몇가지 발췌한 부분과 팀원들에게 공유하기 위해서 만든 PPT 내용이다.

비즈니스 세상에서 우리는 같은 업무에 할당된 사람들로 구성된 임의의 그룹을 팀이라 부른다
단결이라 부르는 팀 정신이 없는 팀은 사실 팀이라 부르기 어렵다

우리가 결코 관리하지 않을 위험 한가지
- 흔히 우리가 빼먹기 쉬운 위험은 우리 자신의 실패라는 위험이다
- 여러분이 여러분 팀의 미이행을 위험 목록에 올리지 않는 이유는 패배주의로 보일지도 모르기 때문이다
- 겨우 이 위험 하나를 관리하지 않는 행동이 위험한 이유를 이해하려면 위험 관리의 진짜 이유를 고려해야 한다. 위험 관리의 목적은 위험을 없애기 위해서가 아니다. 위험이 발생했을 때 그것을 합리적으로 완화하기 위해서다. 위험을 완화하려면 미리 잘 계획하고 준비해야 한다.

기본적인 회의
- 실무를 처리하려고 모이는 회의를 실무회의라 부른다.
- 실무 회의는 결정을 내리기 위해서 열리고, 결정이 내려지면 회의는 끝난다
- 참석자는 회의에서 내리려는 결정에 동의해야 하는 사람들이 참석한다. 그 외에는 참석할 필요가 없다
- 반드시 회의 목적에 부합하는 안건을 정해 이 안건만을 논의해야 한다. 즉, 회의에 참석하지 않더라도 손해 보지 않는다.
- 어느 누구도 방어 목적으로 참석해야 할 필요가 없다

사람들이 안전하다고 느끼면 변화는 아예 시작도 못한다. 사람들은 변화를 제안하거나 시도해도 모욕당하거나 멸시당하지 않는다고 확실할 때 안전하다고 느낀다. 창피당할 가능성이 높은 프로젝트에 아이처럼 뛰어들겠다는 의욕은 창피당할 가능성으로 인해 사라져버린다. 역설적으로, 실패해도 괜찮은 경우에만 변화에 성공할 가능성이 있다.