함께 자라기 - 애자일로 가는길

제목: 함께 자라기
저자: 김창준
페이지: 227p

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국내에서 애자일로 유명한 김창준님의 책이다.

 

나는 그동안 애자일에 대해서는 어느정도 회의감이 있었다. 세번째 회사로 이직을 앞두고 있는 지금, 첫번째 회사에서 애자일을 적용하기 위해서 책도 보고, 팀 내부 스터디도 했지만 결론은 ‘우리한테는 필요 없을것 같아’ 였다. 애자일에서 말하는 ‘아침 회의’, ‘스크럼 마스터’, ‘티켓’ 등의 준비 사항이 부담이 되었다. ‘애자일은 문화가 중요하다’는 글을 많이 봤었지만, 그 당시에는 문화로 받아들인다는 것이 어떤 것인지를 몰랐다.

 

이 책의 부제는 ‘애자일로 가는 길’이다. 즉, 애자일로 가기 위해서 어떤 준비와 과정이 필요한지를 책의 각 챕터에서 설명해주고 있다. 결론적인 이야기지만 책의 내용은 나에게 애자일에 대해서 다시 생각하게 해 주었다. 아마 처음 애자일 적용을 준비할 때 내가 이 책을 읽었다면 다른 방향으로 준비하고 적용했을 것 같다.

책에서 애자일의 핵심에 대해 저자는 아래와 같이 말한다.

 

“고객에게 매일 가치를 전하라”

여기서 ‘매일’은 학습의 빈도이다. 불확실성이 높을수록 빈도는 높아야 한다. 책의 제목에서 ‘자라기’가 여기에 속한다.

‘고객에게’는 협력을 뜻한다. 모든 결과물은 홀로 결과가 나오는 것은 드물다. 모두의 협력을 통해서 가능하다. 책에서는 ‘넓은 의미의 이해관계자’로 정의하는데, 제목에서 ‘함께’가 여기에 대응된다.

책은 크게 3개의 챕터로 구성되는데 ‘자라기’, ‘함께’, ‘애자일’이 각각의 제목이다.

 

‘자라기’ 챕터 에서는 어떻게 학습을 해야 하는지에 대해서 설명한다.

 

꾸준한 반복으로 달인이 되려면 적어도 실력을 개선하려는 동기가 있어야 하고 구체적인 피드백을 적절한 시기에 받아야 한다 (p.55)

우선 회사 문화가 실수 예방보다 관리에 가까울수록 그 기업의 혁신 정도가 더 높습니다. 그리고 실수 관리 문화일수록 회사의 수익성이 더 높습니다. 왜 이런 현상이 나타날까요? 이유는 간단합니다. 실수가 없으면 학습하지 못합니다 (고로 직원들에게 실수하지 말라고 하는 조직은 학습하지 말라고 지시하는 것과 같습니다). 이는 학습이론의 기본입니다. 즉, 실수 관리를 하는 문화일수록 학습을 더 잘합니다. (p.92)

뛰어난 소프트웨어 개발자일수록 타인과 인터랙션에 더 많은 시간을 쓰며, 초보 개발자들에게 조언을 할 때 사회적인 측면(예컨데 “모르면 주변에 물어봐라”, “남을 도와줘라” 등)이 포함됩니다. 기술적인 조언만 하는게 아니라는 뜻입니다. (p.102)

두번째 ‘함께’ 챕터에서는 배우고, 성장하는데 있어서 함께하는 것이 얼마나 중요한지에 대해서 설명한다.

개인적으로 이 챕터에서 왜 우리 팀이 애자일 도입을 필요없다고 느꼈는지 알 수 있었다. 애자일에서는 고객의 참여가 무엇보다 중요한데 우리는 ‘고객은 관심이 없어서 참여가 어려울 것이다’ 라고 미리 정의했고, 애자일 도구에 관심을 가졌으며, 시점을 정해서 한번에 애자일을 적용해야 하는 것으로 생각했다.

 

저는 모 대기업에서 200여 명의 인원과 함께 다음과 같은 실험을 해 봤습니다. 각자 현재 조직에서 대단한 성공 경험이나 엄청난 실패 경험을 두세 명이 한 조로 이야기하게 합니다. 그리고 거기에 영향을 미친 요소들을 포트스잇에 적습니다. 이 시점에서 네 가지 분류를 공개하고 설명해 줍니다. 벽면에 사람들이 나와서 자신이 적은 이야기들을 적절한 분류 이름 밑에 붙입니다. 어디에 가장 많이 붙였을까요?
관리, 시스템, 사람, 도구 순이었습니다. 이 실험뿐 아니라 통상적으로도 그러합니다. 실제로 프로젝트가 아주 성공하거나 실패하거나 하는 이유는 첫 번째가 관리라는 변수 때문이었습니다. 하지만 각 분류별로 실제로 개선 시도가 얼마나 있었는지 확인해 보니 가장 많은 개선 노력이 있던던 분류는 바로 ‘도구’였습니다. (p.117)

결론은, 객관성이라고 하는 것은 상대적이며, 내가 생각하는 객관이 상대방의 객관이 아닐 수 있고, 그렇기 때문에 설득에 성공하려면 우선 그 사람을 이해하는 것에서 출발해야 한다는 말입니다. 그런 이유로 설득을 하기 위해 ‘객관적’ 자료를 모으는 부분 이상으로 상대를 이해하는 데 많은 시간을 투자해야 합니다. (p.144)

(코칭/멘토링) 능력이 없는 팀장일수록 ‘비난’만 합니다. 그러면 나중에 비슷한 일이 또 생기게 되죠. 훌륭한 팀장이라면 먼저 그 사람의 사고 과정과 전략을 이해하려고 합니다. 실제로 전문가 연구에서도, 전문가는 상황 파악을 먼저 하지만 초보자는 뭘 할지부터 정하려고 한다는 차이를 발견했습니다. (p.149)

어떤 새로운 프로그램을 도입하기 전에 리더와 관리자가 매일매일 팀원들과 갖는 마이크로 인터랙션에서 다른 행동 양태를 보여줘야 합니다. 일상적으로 벌어지는 인터랙션에서 변화가 없으면서 무슨 토론회 같은 것만 챙기면 오히려 신뢰가 깎일 겁니다. (p.170)

마지막 ‘애자일’ 챕터에서는 애자일이 어떤것인지, 어떻게하면 성공하고, 왜 실패하는지에 대해서 설명한다.

이 챕터는 앞의 두 챕터에 비하면 분량이 작은데, 사실 앞의 내용을 잘 읽어왔다면 두번째 챕터까지만 읽어도 뭐가 중요하고, 어떻게 해야하는지에 대해서 감이 잡힌다.

 

새 프로젝트를 진행할 때에 우리가 어떤 방법론을 쓰느냐는 문제보다도 누가 참여하는가가 훨씬 더 압도적으로 중요한 문제가 아닐까요? 여러분은 어떻게 생각하시나요? (p.215)

현명한 전략은 정해진 수순을 따르는 것이 아니라 곁에 있는 사람들과 함께 주변을 탐색하고 조금 나아가고 확인하고를 반복하면서 우리의 현 맥락에 맞는 좋은 전략들을 스스로 만들어 나가는 것이 아닐까 합니다. 그리고 이 과정에서 함께 자라기가 귀중한 나침반이 되어줄 것입니다. (p.218)

애자일을 포함한 개발 방법론은 우리가 고객에게 좋은 가치를 주기 위한 도구가 되어야 하지 그 자체가 목적이 되어서는 안된다. 많은 글에서 애자일을 성공하기 위해서 제시하는 방법들이 있지만 이것들은 우리의 필요에 의해서 받아들어야한다. 중요한 것은 우리 스스로가 매일 학습하고 성장하는 것이고, 그 과정에서 주변 동료 그리고 고객과 함께 하는 것이다.

이 책은 그 방법에 대해서 쉽고 다양한 예시를 바탕으로 이야기 해 주고 있다. 그래서 꼭 애자일이 아니라도 주변 개발자들에게 한번 추천해주고 싶은 책이다.